Mạng Việc Làm Vĩnh Phúc - Tuyển Dụng Trên Mạng Vĩnh Phúc - Tuyển Việc Làm Vĩnh Phúc: Tìm Việc Làm

Hiển thị các bài đăng có nhãn Tìm Việc Làm. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Năm, 8 tháng 12, 2016

Chia sẻ với bạn: Xuất khẩu trái cây khô: Tiền tươi quanh năm

Theo bà Tú Anh, việc DN hướng đến phát triển mặt hàng trái cây sấy khô là đang dần giải quyết bài toán trái cây được mùa, mất giá cho nông dân, đặc biệt đối với loại cây cho trái quanh năm. Vì phần lớn trái cây Việt Nam xuất khẩu sang Trung Quốc, nhưng nếu thị trường này ngừng nhập sẽ khiến nông dân Việt Nam điêu đứng.

Dễ thâm nhập thị trường lớn

Theo Hiệp hội Trái cây Việt Nam (Vinafruit), thời gian tới, trái cây sấy khô, đóng hộp vẫn là những mặt hàng xuất khẩu chủ lực. Thay vì xuất khẩu trái cây tươi, nhiều DN đã và đang xuất khẩu trái cây sấy khô và “biến tấu” dưới dạng pha trộn thêm gia vị để xuất khẩu sang thị trường châu Á, Mỹ và EU.

Xét về tính dài hạn thì đây là cơ hội cho trái cây Việt Nam. Đặc biệt đối với những loại trái cây có diện tích trồng lớn và cho trái quanh năm như thanh long, dứa, xoài, chuối, đu đủ, nhãn, chôm chôm...

Năm 2013, Công ty CP Xuất nhập khẩu Nhà Bè (Nhabexims) đã xuất khẩu trái cây sấy sang nhiều thị trường như: Đài Loan, Hồng Kông, Pháp, Đức, Mỹ, Thái Lan và châu Âu.

Hợp đồng xuất khẩu vào thị trường Nhật chiếm khoảng 20 tấn thành phẩm khô/tháng đã giúp Nhabexims kỳ vọng nâng kim ngạch lên 400.000 USD/năm so với 100.000 USD năm 2012.

Song, theo ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Vinamit, so với trái cây tươi, trái cây sấy có giá đắt hơn nhiều. Do đó, khi DN quyết định đầu tư vào mặt hàng này là chọn lựa đến phân khúc khách hàng trung lưu.

Đầu năm 2013, Công ty CP Nông nghiệp Gap cũng xuất vào thị trường Mỹ thanh long sấy khô theo phương pháp sấy thăng hoa (cắt lát, cấp đông, máy sấy rút nước đến khô hẳn, có thể bảo quản được 5-7 năm).

Hiện, sản phẩm này đã có mặt ở các sân bay trong các gian hàng miễn thuế, trung tâm thể dục thẩm mỹ và một số siêu thị tại Mỹ. Tuy nhiên, theo bà Lê Thị Tú Anh, Chủ tịch HĐQT GAP, sản phẩm chỉ mới phù hợp ở phân khúc “nhà giàu” vì giá thành cao.

Bởi nếu áp dụng phương pháp sấy thăng hoa thì không thể sử dụng trái cây có bón phân hóa học. Do đó, GAP phải sử dụng 100% phân hữu cơ, khiến giá thành tăng cao. Nhưng với cách làm này, sản phẩm sấy khô lại đạt chất lượng hữu cơ (organic), dễ thâm nhập nhiều thị trường khó tính như Nhật và EU.

Hiện châu Á vẫn là thị trường xuất khẩu chính của trái cây Việt Nam như Đài Loan, Nhật Bản, Singapore, Indonesia, Thái Lan và Trung Quốc. Trong đó, gần 80% các loại trái cây sấy khô của Việt Nam được bán sang Trung Quốc.

Năm 2012, kim ngạch xuất khẩu trái cây và rau của Việt Nam vào thị trường châu Á, EU, Bắc - Nam Mỹ tăng 33,1%. Dự kiến sẽ đạt mức 1,2 tỷ USD vào năm 2020.

Với lợi thế trái cây tươi Việt Nam đã có mặt trên 76 quốc gia với gần 40 loại, thì việc ra đời sản phẩm sấy khô hứa hẹn sẽ là sản phẩm chủ lực giúp nâng cao giá trị của các mặt hàng trái cây Việt Nam trên thị trường thế giới.

Cần chuẩn hóa từ gốc

Theo TS. Nguyễn Minh Châu, Viện Cây ăn quả Miền Nam (SOFRI), Việt Nam đang có tổng diện tích trồng xoài đạt 64.000 ha, dứa 22.000 ha, bưởi 31.000 ha, cam, quýt 42.000 ha, hứa hẹn vùng nguyên liệu đầy tiềm năng cho mặt hàng trái cây sấy khô.

576 triệu USD

Theo tổng hợp của Hiệp hội Rau quả Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu rau quả nói chung của Việt Nam trong 7 tháng đầu năm đạt 576 triệu USD, tăng khoảng 28% so với cùng kỳ. Trung Quốc là thị trường lớn nhất của rau quả Việt Nam, chiếm tỷ trọng khoảng 26,5% xét về kim ngạch xuất khẩu, tiếp theo là Nhật với tỷ trọng 6,8%, xếp thứ 3 là thị trường Mỹ với tỷ trọng 5,3%.

“Hiện nay, chúng tôi đang nghiên cứu sấy thêm một số trái cây như xoài, khóm... theo phương pháp thăng hoa. Tuy nhiên trái cây sấy theo phương pháp này phải sử dụng 100% phân hữu cơ để tăng hương vị, chất lượng và độ ngọt.

Nhưng không phải người dân nào cũng chấp nhận dùng phân hữu cơ thay phân hóa học, nên rất khó để phát triển sản phẩm sấy khô trên diện rộng”, bà Tú Anh cho biết.

Cùng với quan điểm này, ông Nguyễn Lâm Viên từng cho rằng, sản phẩm của Vinamit chưa được công nhận là organic (dưỡng chất hữu cơ). “Hiện, chúng tôi chỉ mới tự tin ở mít sấy, do nguồn nguyên liệu kiểm soát được.

Từ lâu chúng tôi đã đầu tư cho một loại mít riêng là Viên Linh, trái đồng đều, vỏ mỏng, múi nhiều, xơ ít, hột bé. Nhưng tôi có thể cam kết chắc chắn rằng, tất cả các sản phẩm của Vinamit không có hương liệu (màu, mùi) và hóa chất bảo quản trong quá trình chế biến”, ông Viên nhấn mạnh.

Nhiều DN cho rằng, việc phát triển trái cây sấy khô là giải pháp tốt đối với cả nông dân lẫn DN. Song thực tế, không nhiều DN làm được sản phẩm sấy khô đạt chuẩn organic vì không có nguồn nguyên liệu được trồng theo phương pháp hữu cơ.

“Vì vậy, chúng tôi cần sự “chung tay góp sức” của Chính phủ trong việc kêu gọi và thuyết phục người nông dân để sản phẩm trái cây giảm thiểu chất kích thích từ phân hóa học, có như vậy DN mới có thể tham gia đưa trái cây sấy khô ra thị trường thế giới dễ dàng”, bà Tú Anh chia sẻ.

Đi tìm nguyên nhân: Xa xỉ phải xoay xở

Đại diện TTTM Crescent Mall cho biết: "Để tăng hiệu quả kinh doanh, chúng tôi không bỏ qua bất kỳ dịp lễ nào để tổ chức các sự kiện, chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách mua hàng và hỗ trợ cho việc kinh doanh của các nhà bán lẻ. Cụ thể, chúng tôi thường xuyên tổ chức các chương trình khuyến mãi định kỳ cho từng nhóm ngành hàng, từ dịp lễ 2/9 đến kỳ Trung thu sắp tới...".

Theo báo cáo của Công ty Kinh doanh dịch vụ bất động sản CB Richard Ellis (CBRE Việt Nam), nguồn cung mặt bằng bán lẻ hiện khá dồi dào, giá thuê giảm, nhiều TTTM đang rơi vào tình trạng ế ẩm.

Riêng tại thị trường TP.HCM, tổng nguồn cung các TTTM đến thời điểm đầu tháng 8/2013 đạt khoảng 400.604m2 và tỷ lệ trống có xu hướng tăng lên tại khu vực trung tâm TP.HCM.

Điển hình là không ít khách thuê lớn như: Home One (1.200m2), Gloria Jeans (100m2), Nike (150m2), Banana Leaf (100m2) và Givral (100m2)... đã rời bỏ một TTTM lớn ở quận 1.

Khảo sát quý II/2013 cũng cho thấy, tỷ lệ mặt bằng để trống của các TTTM lớn tại TP.HCM ở mức rất cao. Cụ thể, TTTM Đồng Khởi có 5 thương hiệu lớn đã rời đi và hiện còn đến 40% diện tích chưa có khách thuê. Trong khi đó, WASECO Plaza (Q.Tân Bình) còn trống 40%; và Crescent Mall là 20%.

Còn theo khảo sát mới nhất của Công ty Cung cấp Bất động sản Savills, quý II/2013, cũng đã có 3 TTTM đóng cửa là Thiên Sơn Plaza, Premium Outlet và một TTTM tại quận 11.

Tuy nhiên, theo quy hoạch của Bộ Công Thương, đến năm 2020, cả nước sẽ có 1.200 siêu thị, 157 trung tâm mua sắm, 180 TTTM. Điều này càng làm tăng động lực cho các chủ đầu tư không bỏ cuộc.

Đơn cử, Công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Tân Bình liên doanh với Công ty TNHH Tân Quang thực hiện dự án TTTM đa năng quận Tân Bình tại khu đất 7.000m2 phía trước chợ Tân Bình.

Fairprice liên doanh với Saigon Co.op thành lập Co.opXtraplus vào tháng 5 với kế hoạch 20 TTTM từ nay đến 2020, hay Lotte Group với kế hoạch mở 60 siêu thị và TTTM trong vài năm tới. Ngoài ra, Saigon Co.op còn mở rộng ra Hà Nội với việc thuê 10.000m2 sàn bán lẻ ở dự án Nam Đô trong 30 năm...

Để tăng hiệu quả, các TTTM đang đua nhau thay đổi chiến lược kinh doanh. Cụ thể nhiều TTTM đã áp dụng các chương trình hỗ trợ hữu hiệu để hỗ trợ khách hàng bán lẻ.

Không thua đối thủ, TTTM Nowzone cũng vừa kết thúc chương trình giảm giá đến 50% vào dịp lễ 2/9. Mạnh tay hơn, Vincom Center B đưa ra chương trình khuyến vàng giảm giá hàng hiệu tới 50%, kéo dài tới 10 ngày và khách hàng mua sắm có hóa đơn 2 triệu còn được tặng phiếu quà tặng 100.000 đồng...

Với chiến lược dài hơi, TTTM Vincom Mega Mall royal City Hà Nội còn tạo sức hấp dẫn bằng việc áp dụng mô hình kinh doanh "Tất cả trong một". Theo ông Lê Khắc Hiệp, Phó chủ tịch Tập đoàn Vingroup, việc áp dụng mô hình này là đáp ứng xu hướng chung của thế giới.

Tại đây, ngoài 800 gian hàng hiệu hàng đầu trong nước và quốc tế, khách hàng còn được thưởng ngoạn phố ẩm thực 44.000m2 gồm hơn 170 nhà hàng, công viên nước trong nhà, sân trượt băng trong nhà, thế giới game, phòng chiếu phim công nghệ 2D, 3D, 4D...

Song, ông Johnathan Hạnh Nguyễn, chủ đầu tư Tràng Tiền Plaza, cho rằng, thay đổi lớn nhất nằm ở sự vận hành và đây lại là lợi thế của Công ty DFS dù giá thuê tại đây không hề dễ chịu, trung bình khoảng 150 USD/m2/tháng.

Bởi với mối quan hệ và khả năng thuyết phục, kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực hàng cao cấp, DFS sẽ dễ dàng đưa về những thương hiệu nổi tiếng nhất trên thế giới như: Luis Vuitton, đồng hồ Rolex, mỹ phẩm Chanel...

Dù trước đó, tại Hà Nội, đã có những TTTM từng định vị là địa chỉ mua sắm cao cấp đã thất bại nhưng ông Hạnh khẳng định: "Kinh doanh hàng hiệu tại các TTTM, bài toán hiệu quả là đường dài và quan trọng nhất là kinh nghiệm vận hành.

Đó chính là mấu chốt để tạo lợi thế cạnh tranh. Tràng Tiền Plaza đã có khoảng 70 đơn vị ký hợp đồng 2 - 3 năm, chiếm 56% diện tích thuê, tuy không nhiều nhưng vượt quá mong đợi của chúng tôi vào thời điểm này".

Tuy tự tin nhưng để tăng hiệu quả kinh doanh, Tràng Tiền Plaza cũng đã có những chiến lược thay đổi phù hợp. Theo kế hoạch, tầng 5 của TTTM sẽ dành cho văn phòng, nhưng hiện nay do giá thuê cao nên khách thuê còn chần chừ.

Vì vậy, chủ đầu tư Tràng Tiền đang tính đến việc hợp tác theo phương thức liên kết, liên doanh đối với các tầng chứ không đơn thuần là cho thuê, và khách hàng thuê hiện cũng đang được ưu đãi giá.

Tham quan vẻ đẹp "Cánh đồng liên kết": Mô hình Đồng Tháp

Theo chuyên gia kinh tế Phan Chánh Dưỡng, việc cơ cấu lại nông nghiệp của Đồng Tháp không đồng nghĩa với việc bỏ chỉ đạo của Trung ương là không làm công nghiệp mà làm theo một phương thức mới và theo tiềm năng thực tế đang có của một tỉnh không có cảng, không có sân bay, chủ yếu là có nước và đất.

Là một tỉnh không có cảng biển, không có sân bay nên Đồng Tháp chọn cách tái cơ cấu kinh tế bằng nông nghiệp. Trong đề án xây dựng (lộ trình đến năm 2020, 2030), Đồng Tháp đã đề cập đến việc tái cơ cấu nông nghiệp theo hướng lấy hiệu quả làm chính, tái cơ cấu đầu tư hạ tầng, địa bàn, tổ chức nông thôn...

Trong đó, mô hình "Cánh đồng liên kết" với việc xây dựng vùng nguyên liệu tập trung, gắn kết giữa doanh nghiệp (DN) với người nông dân thông qua các hiệp hội ngành hàng là mục tiêu quan trọng nhất.

Ông Nguyễn Thanh Hùng, Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát tirển Nông thôn tỉnh Đồng Tháp, cho rằng, khác với "Cánh đồng mẫu lớn" (tỉnh An Giang đã triển khai từ nhiều năm nay) nhấn mạnh đến phương thức sản xuất, hướng đến quy mô sản xuất lớn, còn "Cánh đồng liên kết" nhấn mạnh đến yếu tố hợp tác giữa người sản xuất và mối liên kết giữa sản xuất với tiêu thụ, giữa nông dân và DN.

Mô hình này khắc phục được hạn chế của kinh tế hộ, thuận lợi cho việc đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, giảm giá thành, cơ giới hóa, thủy lợi hóa...

Ông Hùng cho biết, qua 3 năm thí điểm, hiện tỉnh đã thành công bước đầu với mô hình "Cánh đồng liên kết", được nông dân và DN tham gia tích cực và hiệu quả. Tổng diện tích đất cho sản xuất lúa của Đồng Tháp là 220.000ha.

Nếu như năm 2011 tỉnh tổ chức thực hiện liên kết được 2.400ha ruộng, năm 2012 tăng lên 17.000ha thì đến nay, đã vận động và hướng dẫn bà con nông dân hình thành hơn 110 "Cánh đồng liên kết" ở 8 huyện với diện tích hơn 43.000ha.

Chỉ riêng việc hợp tác với Công ty Tân Hồng (thuộc Công ty Bảo vệ Thực vật An Giang), số lượng bà con nông dân và diện tích đất canh tác đã tăng gấp 7 lần tính từ vụ Đông Xuân 2011 đến 2012.

Trên các "Cánh đồng liên kết", nông dân được hỗ trợ chọn giống, gieo sạ, bón phân, phun thuốc... Nông dân có nhu cầu sẽ được DN đầu tư 100% thuốc bảo vệ thực vật và 50% phân bón. Đến khi thu hoạch lúa, DN tổ chức phương tiện thu gom về các kho trữ 30 ngày mà không phải chịu chi phí để chờ giá.

Mô hình này đã thu hút 3 DN tham gia mua lúa của nông dân với giá cao hơn giá thị trường trung bình 250 đ/kg. Trong đó, Công ty Tân Hồng đầu tư phân bón, thuốc bảo vệ thực vật với giá thấp hơn so với giá thị trường.

Công ty TNHH MTV Kinh doanh và Xay xát lúa gạo Cẩm Nguyên tổ chức thu mua và trữ lúa cho nông dân chờ tăng giá... Quyết tâm của lãnh đạo tỉnh Đồng Tháp là loại bỏ dần khâu trung gian (thương lái) để tiến tới DN trực tiếp thu mua nông sản trong dân theo hợp đồng đặt hàng.

Không chỉ vậy, DN sẽ lo cả đầu vào cho nông dân, tiến tới xây dựng thương hiệu nông sản. Quan trọng hơn, nông dân sẽ được tham gia cổ phần với DN để chia sẻ lợi ích trong chuỗi giá trị gia tăng ngành hàng.

Đánh giá về mô hình "Cánh đồng liên kết" của tỉnh Đồng Tháp, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan, cho rằng, đó là một mô hình mới, cách làm mới, một sự thay đổi tư duy chủ động.

"Nếu dự án này thành công, người ta sẽ thấy một hướng công nghiệp hóa rất mới cho ĐBSCL. Nên việc làm của Đồng Tháp cũng là thí điểm của đồng bằng sông Cửu Long và là thí điểm của ngành nông nghiệp cả nước. Mô hình này nếu thành công sẽ là một cuộc cách mạng cho ngành nông nghiệp Việt Nam", ông Dưỡng nhận định.

Tìm câu trả lời: Hùng Vương - Agifish: Ai cứu ai?

Cũng trong năm đó, nhiều doanh nghiệp thủy sản gặp khó khăn vì phải mua cá nguyên liệu với giá quá cao và bị thiếu hụt nguyên liệu. Nhưng Agifish lại không rơi vào tình cảnh này nhờ trước đó đã lên kế hoạch ưu tiên mua cá từ bên ngoài với giá rẻ để sản xuất, còn cá nuôi của Công ty thì được để dành sản xuất trong thời điểm giá cá tăng.

Từ vị trí là một ngôi sao trong ngành thủy sản, Công ty Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang (Agifish) bỗng dưng làm ăn sa sút rồi rơi vào tay của Công ty Thủy sản Hùng Vương. Sau hơn 3 năm về với Hùng Vương, Agifish bây giờ ra sao?

>> Hàng loạt nhà máy cá tra sắp đóng cửa
>> VASEP phản đối Mỹ tăng thuế với cá tra xuất khẩu
>> Gỡ khó cho xuất khẩu cá tra
>> Vụ cá tra Việt Nam: Khởi kiện là biện pháp duy nhất
>> Mỹ ra phán quyết bất lợi cho cá tra, ba sa Việt Nam
>> Xuất khẩu nông lâm thủy sản: Vì sao lao dốc?
>> Doanh nghiệp thủy sản lao đao vì rào cản thương mại
>> DN thủy sản: Tôm quẫy trên sàn, cá rớt xuống thớt

Hãy quay trở lại thời kỳ hoàng kim của Agifish. Năm 2007, Agifish thuộc hàng công ty có sản lượng xuất khẩu cá tra lớn nhất sang thị trường châu Âu và Mỹ. Giá cổ phiếu của Agifish có lúc tăng lên đến 155.000 đồng/cổ phiếu (3/2007).

Tuy nhiên, chỉ hơn 1 năm sau, Agifish đã bắt đầu làm ăn thua lỗ. Nguyên nhân chính cũng chỉ vì Công ty có quá nhiều tiền.

Sau khi phát hành cổ phiếu vào năm 2007, Agifish đã thu về hơn 385 tỉ đồng. Thay vì dùng số tiền này đầu tư vào lĩnh vực thủy sản, Công ty lại đem đi đầu tư tài chính, góp vốn vào các công ty liên doanh liên kết và bị thua lỗ.

Giá cổ phiếu của Agifish bắt đầu chuỗi ngày lao dốc, có lúc chỉ còn 25.000 đồng/cổ phiếu (8/2008). Khi nhiều nhà đầu tư lớn bán ra cổ phiếu Agifish, Hùng Vương đã chớp cơ hội mua vào.

Chỉ sau 3 tháng, Hùng Vương đã nắm giữ 19% vốn của Agifish. Đến tháng 3/2010, Hùng Vương đã nâng tỉ lệ nắm giữ lên 51% và nắm quyền chi phối hoạt động của công ty này.

Sau khi Agifish về với Hùng Vương, nền kinh tế cũng đi vào giai đoạn suy giảm. Ngành thủy sản gặp khó và lúc đó, Agifish đã xác định cần phải thay đổi chiến lược.

Ông Nguyễn Văn Ký, Tổng Giám đốc Agifish, cho biết Công ty đã rút khỏi các dự án đầu tư trái ngành, đặc biệt là bất động sản, đồng thời cắt giảm mạnh chi phí.

Chẳng hạn, Công ty đã điều chỉnh khâu đóng gói bao bì, nhờ đó giảm được 20-30% chi phí đóng gói so với trước đó. Các kho lạnh không dùng đến cũng đều được cắt giảm tối đa.

Năm 2011, Agifish đã bán tòa nhà 38-40 Thái Bình (TP.HCM), thu về 42 tỉ đồng. Số tiền này được Agifish gửi vào ngân hàng để lấy lãi. “Với cách làm này, chúng tôi vừa có thể tiết kiệm chi phí duy trì tòa nhà, vừa có tiền để làm ăn”, ông Ký nói.

Agifish đã hoàn toàn phục hồi sau cơn bạo bệnh.

Sang năm 2012, khi nguyên liệu cá trở nên khan hiếm, Agifish lại được công ty mẹ Hùng Vương hỗ trợ. Theo đó, Hùng Vương đã bán cá nguyên liệu cho Agifish với giá rẻ hơn 2.000 đồng/kg so với giá thị trường.

Đổi lại, nhờ Agifish, đầu năm nay, Hùng Vương vẫn đưa được cá tra vào thị trường Mỹ. Ngay từ cuối năm 2012, đoán biết trước Mỹ có thể sẽ áp mức thuế chống bán giá mới đối với doanh nghiệp Việt Nam, Agifish đã chấp nhận bỏ ra một số tiền khá lớn để làm “phí thương lượng” với Bộ Thương mại Mỹ.

Kết quả là đầu năm 2013, Agifish đã nằm ngoài danh sách bị đánh thuế. Trong khi đó, Hùng Vương và nhiều công ty khác bị áp mức thuế suất cao.

Chính vì vậy, đơn hàng từ Mỹ về tới tấp đến nỗi Agifish sản xuất không kịp. Lúc này, Hùng Vương đã chủ động gom cá nguyên liệu và đặt mua cá bán cho Agifish.

“Chỉ trong tháng 3/2013, Công ty đã ký đơn hàng xuất khẩu sang Mỹ lên đến 10.000 tấn cá, trị giá khoảng 36 triệu USD”, ông Ký cho biết.

Những nỗ lực trên đã giúp hoạt động kinh doanh của Agifish khởi sắc với doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua từng năm. Năm 2011, Agifish được Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam (Vasep) chứng nhận là doanh nghiệp nằm trong top 3 về xuất khẩu cá tra.

Ông Ký cho biết Công ty vượt cạn thành công cũng là nhờ trong lúc khó khăn, đã nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ công ty mẹ Hùng Vương.

Mục tiêu sắp tới của Agifish là mở rộng quy mô đầu tư vùng nuôi cá tại An Giang, Cần Thơ, Đồng Tháp. Để có vốn cho kế hoạch này, ông Ký cho biết Agifish sẽ phát hành thêm cổ phiếu trong năm nay, dự kiến thu về 150 tỉ đồng.

Tính đến hết tháng 6/2013, lợi nhuận của Agifish đã đạt 25 tỉ đồng, tăng 39% so với cùng kỳ năm ngoái. Chỉ tiêu Agifish đã đặt ra cho cả năm sẽ là 3.000 tỉ đồng doanh thu và 120 tỉ đồng lợi nhuận.

Chia sẻ với bạn khẩu vị mới của Nhật

Đầu tháng 9.2013 vừa qua, Anphabe công bố vừa hoàn tất việc nhận đầu tư để bước đầu chuyển quyền sở hữu 19,8% cổ phần cho Recruit Holdings với lộ trình nâng dần tỉ lệ sở hữu của tập đoàn Nhật này tại công ty trong tương lai. Khoản đầu tư này được Recruit Global Incubator Partners (RGIP), công ty con trực thuộc tập đoàn Recruit Holdings, thực hiện. Theo ông Akihiko Okamoto, Chủ tịch RGIP, bên cạnh tiềm năng của thị trường nhân sự Việt Nam, sự khác biệt trong định hướng kinh doanh của Anphabe chính là lý do khiến họ quyết định đầu tư vào công ty này.

Các nhà đầu tư Nhật đang tìm kiếm cơ hội M&A ở mảng dịch vụ nhằm phục vụ cộng đồng doanh nghiệp nước này tại Việt Nam.

Song hành cùng làn sóng đầu tư vào hàng tiêu dùng, sản phẩm nông nghiệp hay thực phẩm chế biến, mảng dịch vụ hỗ trợ như nghiên cứu thị trường và quản trị nguồn nhân lực cũng được các nhà đầu tư Nhật để mắt đến. Một trong những thương vụ nổi bật của lĩnh vực nhân sự hồi đầu năm nay là việc Tập đoàn en-japan, nhà cung cấp giải pháp về nhân sự cho biết mình đã góp vốn vào Navigos Group (sở hữu dịch vụ Vietnamworks và Navigos Search). Được ngân hàng Morgan Stanley tư vấn, en-japan đã mua đến 89,8% vốn của Navigos Group và dự kiến sẽ mua 10,2% còn lại vào năm 2016.

>> Thị trường M&A 2013: Hé lộ những thương vụ khủng
>> Tái cơ cấu ngân hàng năm 2013: M&A là tâm điểm
>> M&A 2013: Thời của đối tác Nhật
>> M&A từ Nhật: Khẩu vị đã thay đổi
>> Thị trường M&A Việt tăng trưởng 5 lần sau nửa thập kỷ

Ông Craig Saphin, Chủ tịch en world (thuộc en-japan), cho biết, ngoài tiềm năng của thị trường lao động trẻ hơn 200.000 sinh viên tốt nghiệp đại học mỗi năm, en-japan mua Navigos Group còn là để hỗ trợ các công ty Nhật đang và sẽ đầu tư vào Việt Nam. Theo ông, càng ngày sẽ càng có nhiều doanh nghiệp Nhật tuyển dụng các vị trí điều hành từ cấp trung đến cấp cao tại chỗ để quản lý hoạt động kinh doanh tại thị trường mới nổi này. Đại diện en-japan cho biết họ sẽ góp phần giúp các công ty Nhật mở rộng và phát triển hơn tại Việt Nam.

Tương tự như doanh nghiệp Hàn Quốc, công ty Nhật cũng có thói quen gắn bó chặt chẽ với nhau khi đầu tư ra nước ngoài. Ông Trần Ngọc Dũng, Sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành hãng nghiên cứu thị trường FTA Research, cho biết một trong những lý do Tập đoàn Intage (Nhật) quyết định mua lại doanh nghiệp là để phục vụ cho làn sóng các công ty Nhật đầu tư vào Việt Nam.

Việc Intage mua lại FTA Research cũng là một thương vụ đáng chú ý ở mảng dịch vụ nghiên cứu thị trường trong 2 năm trở lại đây.

Cuối năm 2011, Intage mua lại 80% vốn của FTA Research để kiện toàn dịch vụ của Tập đoàn và nâng cao khả năng hỗ trợ khách hàng Nhật ở Việt Nam. Trước khi Intage mua lại FTA Research, hai bên đã có hơn 5 năm hợp tác với nhau.

Nếu như các tập đoàn Âu - Mỹ thường chỉ nhìn vào những con số để quyết định thì người Nhật lại khá “cảm tính” trong quá trình tìm hiểu các cơ hội M&A. Bên cạnh những tiêu chí không thể thiếu như tình hình kinh doanh, cơ sở vật chất hay nguồn nhân lực, thì phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng được Intage dùng làm cơ sở để đánh giá các đối tác tiềm năng. Nhưng quan trọng hơn hết vẫn chính là yếu tố nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Ông Dũng cho biết, trong suốt 5 năm hợp tác trước khi bán cho Intage, hai bên đã có khá nhiều dịp tiếp xúc với nhau thông qua việc ăn uống, đi cà phê hay đánh golf… những hoạt động tưởng như bên lề nhưng lại là cách để phía Nhật đánh giá văn hóa ứng xử và tính cách của chủ doanh nghiệp. Theo ông, người Nhật rất coi trọng tư tưởng dài hạn trong kinh doanh và mong muốn đối tác của họ cũng phải như vậy. Đây cũng là lý do khiến một số cuộc đàm phán M&A Nhật bị thất bại vì phía Việt Nam muốn bán để chạy.

Tư tưởng dài hạn của người Nhật còn được thể hiện rõ trong các điều khoản của thương vụ. Trước Intage, FTA Research từng được một số tập đoàn Anh và Mỹ đặt vấn đề mua lại nhưng chỉ yêu cầu ban lãnh đạo tiếp tục làm việc cho công ty trong khoảng 3 năm. Intage thì khác. Tập đoàn này bắt buộc lãnh đạo của FTA Research phải gắn bó tiếp ít nhất 7 năm và chưa có ý định mua 20% số vốn còn lại của Công ty. Phía Việt Nam cũng phải đợi hết khoản thời gian nói trên mới được quyền bán 20% này cho bên thứ ba.

Hơn hai năm sau khi mua lại FTA Research, chiến lược “hỗ trợ đồng hương” của Intage đã có thể được nhìn thấy qua cơ cấu doanh thu của công ty này. Trong năm 2012, doanh thu từ khối Nhật của FTA Research đã tăng lên, chiếm 50% tổng doanh thu, mặc dù chỉ có 20/60 khách hàng của họ đến từ đất nước mặt trời mọc. Cũng trong năm ngoái, tăng trưởng doanh thu từ khối Nhật của FTA Research đã đạt 100%, trong khi doanh thu từ những khách hàng còn lại chỉ tăng được 10%.

Ở lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, sau thương vụ en-japan mua Navigos Group, việc tập đoàn Recruit Holdings đầu tư vào Anphabe cũng rất đáng chú ý. Recruit Holdings là tập đoàn giải pháp nhân sự Nhật với doanh thu 10,52 tỉ USD vào năm ngoái. Còn Anphabe thì sở hữu và vận hành mạng cộng đồng các nhà quản lý với hơn 85.000 thành viên, đồng thời chuyên cung cấp các giải pháp quản trị nhân sự tập trung vào phân khúc cao cấp.

Là một tập đoàn lớn của Nhật, Recruit Holdings thực hiện chiến lược mở rộng bằng M&A theo hai con đường: mua lại công ty có doanh thu lớn đã thành công trên thị trường và đầu tư vào công ty nhỏ nhưng tiềm năng phát triển lớn.

Thương vụ Anphabe rơi vào trường hợp thứ hai vì công ty này sở hữu một mạng cộng đồng doanh nhân lớn và là đơn vị cung cấp nhóm dịch vụ xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng.

Bà Nguyễn Thị Việt Thanh, Sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành Anphabe, cũng đồng ý với tư tưởng dài hạn của người Nhật.Con đường Anphabe đang đi không giống bất kì công ty dịch vụ nhân sự nào của Việt Nam. Đại diện Anphabe chia sẻ rằng mục tiêu trong thời kỳ đầu của công ty là xây dựng cho được một mạng cộng đồng đông vui với nhiều hoạt động kết nối cho các nhà quản lý chứ chưa đặt nặng mục tiêu lợi nhuận. Vì vậy doanh thu lúc đó chủ yếu đến từ hoạt động marketing cho các thương hiệu muốn xây dựng hình ảnh hướng đến cộng đồng này.

Ở giai đoạn hai, khi đã thu hút trên 50.000 thành viên, Công ty mới bắt đầu liên kết với các đơn vị săn đầu người uy tín và tư vấn cho người tìm việc cấp cao. Hiện nay, khi lượng thành viên đã vượt qua con số 85.000, cùng với sự hỗ trợ về chuyên môn từ RGIP, Anphabe đã bắt đầu cung cấp những dịch vụ nhân sự mới cho doanh nghiệp, trong đó nổi bật là nhóm dịch vụ xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng.

Bên cạnh Unilever, khách hàng thứ hai sử dụng dịch vụ xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của Anphabe là Suntory PepsiCo (Nhật), công ty đã mua lại toàn bộ mảng kinh doanh nước giải khát của PepsiCo Việt Nam.

Giới thiệu với bạn dặm trường M&A của Kinh Đô

Việc mua lại 51% cổ phần của Vinabico được tiến hành cuối năm 2007 cũng được nhận định là một trong những thương vụ thành công của Kinh Đô. Sau đó, KDC đã trực tiếp tham gia điều hành hoạt động của đơn vị này. Gần đây, Vinabico chính thức sáp nhập vào Kinh Đô và trở thành Công ty TNHH Một thành viên do Kinh Đô sở hữu 100% vốn điều lệ.

Sự phát triển của Kinh Đô gắn liền với chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác, nhưng không phải thương vụ nào cũng xuôi chèo mát mái.

Cuối năm 2012, bằng việc chào bán 14 triệu cổ phiếu KDC (tương đương 10% vốn) cho đối tác chiến lược là Công ty Ezaki Glico (Nhật Bản), Kinh Đô đã kết thúc thành công thương vụ M&A gần đây nhất của mình.

Kinh Đô được đánh giá là một trong những doanh nghiệp nội có chiến lược M&A tiêu biểu

Với kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực mua bán - sáp nhập doanh nghiệp, Giáo sư Nigel Denscombe - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Denscombe tại Tokyo và New York, cho rằng Kinh Đô chính là một trong những ví dụ tiêu biểu cho những thành bại của doanh nghiệp khi tiến hành M&A tại Việt Nam.

Từ một cơ sở nhỏ chuyên sản xuất bánh snack ra đời vào năm 1993 với vốn pháp định 14 tỷ đồng và khoảng 70 nhân viên, song song với phát triển sản xuất, các thương vụ M&A đã giúp Kinh Đô mở rộng quy mô với 4 nhà máy, 5 công ty chuyên ngành thực phẩm, với 8.000 lao động.

Thương hiệu này cũng xây dựng được một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm bánh kẹo, nước giải khát, kem... Năm 2013, Kinh Đô đặt mục tiêu doanh thu 5.200 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 600 tỷ.

Tháng 7/2003, Kinh Đô ghi dấu ấn đầu tiên trong chiến lược M&A bằng việc mua lại nhà máy sản xuất kem Wall's của Unilever, thương hiệu chiếm hơn 50% thị trường kem Việt Nam khi đó.

Thương hiệu này sau được thay đổi tên thành kem Kido’s. Đến nay, Kido's vẫn giữ 60% thị phần kem trung và cao cấp, đồng thời mở rộng ra những ngách riêng của thị trường.

Thông qua việc sáp nhập trên, KDC đạt mục tiêu mở rộng ngành hàng, cụ thể là nhóm sản phẩm bánh tươi và kẹo trang trí với thị phần đang dẫn đầu của Vinabaco. Theo Kinh Đô, hàng năm, Vinabico đã đạt mức tăng trưởng khoảng 30%.

Nhóm chuyên gia của Vietnam M&A Forum cho rằng ba thương vụ trên là những ví dụ điển hình cho mô hình mua bán, sáp nhập mà Kinh Đô theo đuổi nhằm mở rộng ngành nghề kinh doanh chính. Tuy nhiên, GS Nigel Denscombe cũng nhận định chặng đường M&A của Kinh Đô từng gặp không ít khó khăn với thương vụ Tribeco và Nutifood.

Năm 2005, sau khi mua lại 35% cổ phần từ các quỹ đầu tư nước ngoài, Kinh Đô trở thành cổ đông lớn nhất của Tribeco và không giấu tham vọng thâu tóm. Trả lời trước báo giới, ông Trần Lệ Nguyên, Tổng giám đốc Kinh Đô từng cho biết, việc thâu tóm công ty nước giải khát này nằm trong định hướng của công ty.

Tuy nhiên, sau vài năm báo lãi, từ 2008, Tribeco thua lỗ triền miên, nợ nần chồng chất. Tình trạng này khiến Kinh Đô phải thoái vốn tại đây trước khi công ty tuyên bố giải thể.

Một thương vụ khác, Kinh Đô cũng phải “ngậm bồ hòn” đó là việc đầu tư để trở thành cổ đông lớn của Nutifood. Gần đây, sau 5 năm, KDC buộc phải thoái vốn và chấp nhận khoản lỗ hơn 71 tỷ đồng. Lý giải về việc thoái vốn tại đây, lãnh đạo Kinh Đô từng cho biết do chiến lược phát triển của hai bên không còn nhất quán.

Sau khi thoái vốn khỏi 2 đơn vị trên, 6 tháng đầu năm nay Kinh Đô lãi lớn nhờ khoản chi phí tài chính giảm chỉ bằng một phần ba cùng kỳ. GS Nigel Denscombe cho rằng với hai thương vụ trên, Kinh Đô đã không đạt được hiệu quả như kỳ vọng, thậm chí gánh nhiều khoản lỗ.

Ngoài ra, đơn vị này cũng có những đầu tư ngoài ngành như bất động sản, và xét về góc độ chiến lược cũng không mang lại giá trị cộng hưởng chung cho tập đoàn.

Trong khi đó, ông Nguyễn Quang Thuân, Tổng giám đốc Công ty Dữ liệu và Phân tích Stox Plus lại cho rằng, việc đánh giá một thương vụ M&A là thành công hay thất bại tùy theo các mục đích các bên.

“Ví dụ đối với việc mua cổ phần Tribeco nếu như mục tiêu của Kinh Đô là biến đơn vị này thành nơi giúp họ chuyên về sản xuất nhằm tận dụng công suất thừa thì có lẽ họ đã thành công. Còn đối với thương vụ Glico, tôi nghĩ cần có thêm thời gian để đánh giá sự thành bại của nó”, ông Thuân nhận định.

Về chiến lược tiếp theo, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT Kinh Đô cho biết: "Khi hệ thống của công ty trở nên ổn định hơn và đạt được quy mô cần thiết, chúng tôi sẽ xem xét lại chiến lược mua bán sáp nhập như một phần quan trọng hơn trong chiến lược tăng trưởng chung".

Ông cũng cho biết, năm nay, đơn vị này đang chuẩn bị các bước căn bản cho chiến lược mua bán sáp nhập trong năm 2014. Để gia tăng tốc độ tăng trưởng, ngoài những sản phẩm truyền thống, Kinh Đô sẽ tiếp tục thâm nhập và tìm kiếm cơ hội đầu tư vào một số ngành hàng khác theo chiến lược Thực phẩm và các sản phẩm thiết yếu (Food & Flavor).

"Bên cạnh đó, chúng tôi sẽ liên kết cùng các đối tác để tìm cơ hội đưa thương hiệu Kinh Đô phát triển tại nước ngoài", ông Thành cho hay.

Vì sao có chuyện: Thị trường kem đánh răng: 90 bóp 10?

Tương tự, sau nhiều năm góp mặt, do sản lượng bán ra không nhiều nên kem đánh răng Dacco của Công ty Daso cũng vắng bóng dần trên thị trường. Đến thời điểm này, có lẽ chỉ còn hai thương hiệu nội địa vẫn còn khả năng tồn tại là Dạ Lan của Công ty ICC và Doreen của Công ty Đại Việt Hương.

Colgate sảy chân, Unilever đắc lợi

Vào thị trường cùng một thời điểm, cùng một chiến thuật mua lại doanh nghiệp (DN) nội địa, nhưng tính toán sai chiến lược, Colgate đã phải nhường gần như toàn bộ thị phần cho Unilever.

Để đặt chân vào thị trường kem đánh răng Việt Nam một cách nhanh nhất, cả Unilever và Colgate Palmolive đều chọn chiến thuật "mua lại thương hiệu" của các DN nội địa. Unilever đã mua được P/S và Colgate đã mua Dạ Lan.

Bài toán lời nhất của thương vụ này là cả Unilever và Colgate đều không mất quá nhiều thời gian, chi phí nhưng lại chiếm lĩnh được 60% thị phần của P/S và 30% thị phần của Dạ Lan.

Tính toán của Colgate trong việc chọn mua Dạ Lan chỉ nhằm mục đích loại bớt một đối thủ nặng ký trên thị trường, dễ thâm nhập vào Việt Nam với một chi phí khá rẻ lại nhanh nhất.

Vì vậy, sau khi sở hữu Dạ Lan, Colgate không sử dụng thương hiệu này vì cho rằng nó sẽ khó phát triển ở tầm thế giới hay khu vực. Hơn nữa, tâm lý của người tiêu dùng Việt Nam là chuộng hàng ngoại và xu hướng sử dụng hàng ngoại sẽ tăng lên khi cánh cửa hội nhập mở ra.

Nhưng thực tế lại trái ngược với tính toán này. Theo ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc Công ty Hóa mỹ phẩm Quốc tế (ICC), cũng là chủ thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan đã bán cho Colgate:

"Trước năm 1995, thị trường kem đánh răng chỉ có hai thương hiệu có thị phần lớn nhất là P/S và Dạ Lan. Lợi thế của Unilever là tận dụng ngay thế mạnh của thương hiệu P/S, vốn đã có thị phần và được người tiêu dùng quen sử dụng để tiếp tục phát triển thị trường. Trong khi đó, Colgate lại rơi vào sai lầm là xóa sổ hoàn toàn thương hiệu Dạ Lan để chỉ tập trung phát triển Colgate".

Theo đánh giá của nhiều chuyên gia thị trường, nếu so sánh về lợi thế, Colgate có ưu thế về kinh nghiệm, bề dày thương hiệu hơn hẳn Unilever. Unilever chỉ có khoảng gần 80 năm (chưa bằng ½ thời gian hoạt động của Colgate) và chỉ có mặt trên hơn 100 quốc gia, sản phẩm của Colgate đứng đầu thị trường tại 223 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới với doanh thu hằng năm đạt 13,8 tỷ USD.

Lợi thế này cộng với việc thâm nhập thị trường Việt Nam khá sớm và tiếp tục phát triển Dạ Lan song song với Colgate, rất có thể thị phần của Colgate sẽ tăng hơn hiện tại. Thực tế, sau khi xóa sổ Dạ Lan, Colgate đã cho ra mắt dòng sản phẩm thay thế là "Colgate siêu chắc" nhưng đã không được đón nhận như mong đợi.

Ngược lại, vào đúng thời điểm 30% thị phần của Dạ Lan bị bỏ trống, Unilever đã nhanh chóng chiếm thêm một lượng khách hàng trung thành của Dạ Lan chuyển sang vì P/S cũng là thương hiệu gần gũi và đã quen thuộc trên thị trường.

Cũng bởi sai lầm này mà hơn 15 năm qua, dù nỗ lực tăng chi phí quảng cáo, ra mắt nhiều dòng sản phẩm mới, chiến lược làm thương hiệu bài bản hơn, giá bán hợp lý nhưng Colgate vẫn khó rút ngắn khoảng cách thị phần với Unilever và càng khó có cơ hội xoay chuyển cán cân thị phần.

Trong khi đó, thị trường càng ngày càng có nhiều thương hiệu nước ngoài gia nhập với tham vọng không chỉ giành15% thị phần nội địa mà còn tiến tới chia sẻ thị phần với Colgate.

Nhiều ý kiến cho rằng sắp tới, "đại dương" mà Colgate đang vùng vẫy sẽ bị "nhuộm đỏ” và Colgate sẽ phải chịu nhiều áp lực hơn để cố thủ 25% thị phần đang sở hữu.

Tương tự các thương hiệu Aquafresh, Sensodyne, Crest... đều thuộc các công ty lớn như GSK, P&G và các công này cũng vào Việt Nam khá sớm, nhưng do "chậm chân" hơn trong chiến lược thị phần nên đến nay, thị phần của các thương hiệu này vẫn chiếm con số ít ỏi và mờ nhạt.

Một câu chuyện cũng khá thú vị là dù Unilever đã sở hữu P/S nhiều năm qua nhưng các khảo sát thị trường cho thấy người tiêu dùng vẫn nhận thức thương hiệu P/S là của DN Việt Nam.

Vì vậy, dù đang có lợi thế với P/S nhưng nhiều năm qua, Unilever cũng mất khá nhiều công sức để thay đổi nhận thức của người tiêu dùng Việt Nam về thương hiệu "thuần Unilever" này.

Thị trường đã bị khóa

Chia nhau chưa đầy 10% thị phần, hàng trăm thương hiệu đến sau vất vả xoay xở tìm cách khác biệt hóa sản phẩm trước chiến thuật "khóa thị trường" của Unilever và Colgate Palmolive.

Dù thị trường kem đánh răng đang ngày càng đông đúc với vô số dòng sản phẩm có công dụng khác nhau liên tục ra đời, nhưng thị trường này vẫn được đánh giá là ổn định, thậm chí nhiều dự đoán còn cho rằng "đến chục năm nữa, Colgate vẫn ở khoảng cách khá xa với Unilever".

Câu hỏi đặt ra là Unilever đã và sẽ làm gì để giữ được vị thế dẫn đầu? Theo đánh giá của các chuyên gia tư vấn thương hiệu:

"Việc Unilever tận dụng thương hiệu P/S có sẵn sẽ giúp rút ngắn đoạn đường chinh phục thị trường, nhưng nếu không tập trung khai thác giá trị thương hiệu có sẵn và bổ sung sức sống mới cho thương hiệu ấy bằng việc đa dạng hóa sản phẩm mang nhãn hiệu P/S thì Unilever khó giữ vị thế dẫn đầu.

Thực tế, Unilever đã và đang không ngừng đầu tư cho chiến lược sản phẩm, marketing, phân phối để "khóa chặt" thị trường và đối thủ. Có thể nói danh mục sản phẩm của P/S hiện khá phong phú và đáp ứng nhiều phân khúc, nhu cầu gồm các sản phẩm như: P/S bảo vệ hai lần trắng, P/S hương trái cây cho trẻ em...

Song, dù đứng ở vị thế dẫn đầu, Unilever vẫn đang phải đối mặt với một "rủi ro" đã nhắc ở phía trên, đó là số đông người tiêu dùng hiện vẫn cho rằng "P/S là sản phẩm của DN nội địa".

Ngoài chiến lược định vị P/S dành cho phân khúc trung bình- thấp (giá thấp hơn Colgate), Unilever còn phát triển thêm thương hiệu Close up dành cho phân khúc cao cấp (giá cao hơn Colgate).

Với chiến lược này, Unilever đang tạo thế gọng kìm, "khóa" đối thủ Colgate vào một phân khúc trung bình rất nhỏ. Song, Colgate cũng tung ra nhiều chiến lược ứng phó.

Sau nhà máy có tổng vốn đầu tư 40 triệu USD tại Bình Dương đi vào hoạt động, Colgate tập trung vào các dòng sản phẩm có tính đột phá và bảo vệ răng miệng như kem đánh răng làm giảm vi khuẩn, mảng bám giúp ngăn ngừa sâu răng, viêm nướu, lợi, nha chu, hôi miệng.

Đặc biệt, kem đánh răng dạng gel, kem Colgate Sensitive Pro-Relief, kem dành cho bệnh nhân nhạy cảm và chủ lực là dòng sản phẩm đánh vào mục tiêu "không sâu răng".

Nhiều công ty nước ngoài cũng đang đua nhau thâm nhập thị trường Việt Nam, và để len lỏi vào thị trường này, hầu hết các thương hiệu đều nhắm vào những yếu tố mang tính khác biệt của sản phẩm, như GlaxoSmithKline (GSK) đưa ra hai thương hiệu kem đánh răng có tính năng "đặc trị” các bệnh về răng miệng là Aquafresh và Sensodyne.

Tương tự, kem đánh răng Crest của P&G cũng đưa ra sản phẩm đặc trị chuyên "chống sâu răng và mang lại hàm răng trắng sáng suốt bảy ngày". Amway Việt Nam thì có kem đánh răng Glister được quảng cáo có chứa Sylodent, hoạt chất làm răng trắng bóng mà vẫn bảo vệ men răng...

Để gây sức ép đối với các đối thủ, cả Unilever và Colgate đều đẩy mạnh các chương trình quảng cáo để tăng độ nhận biết của người tiêu dùng. Unilever chi ra 13.010 tỷ đồng để thực hiệc chương trình "P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam".

Colgate tung ra chiến dịch truyền thông "Vì một thế giới không sâu răng", triển khai liên tục các chương trình nha học đường "Nụ cười rạng rỡ", hợp tác với Hội Răng Hàm Mặt Việt Nam tổ chức định kỳ "Tháng sức khỏe răng miệng"...

Theo thông tin từ Colgate Palmolive, hiện ngành hàng lớn nhất của Colgate-Palmolive là các sản phẩm chăm sóc răng miệng, chiếm gần 40% doanh thu của Công ty.

Bán phá: Có không?

Một ống kem bán tại Việt Nam chỉ lãi khoảng 2% so với mức 25%, thậm chí là 50% ở các thị trường khác. Trong một thị trường khắc nghiệt như vậy, đến thời điểm này, có lẽ chỉ còn hai thương hiệu nội địa vẫn còn khả năng tồn tại là Dạ Lan và Doreen.

Một doanh nghiệp trong lĩnh vực tiết lộ, hiện nay, do lợi thế đang khống chế 3/4 đường cung nên các thương hiệu dẫn đầu đang "định giá thị trường để bán phá giá kéo dài". Cụ thể giá bán của Colgate tại Việt Nam hiện chỉ bằng 1/3 hoặc 50% các nước Đông Nam Á.

Ví dụ, một ống kem bán ở nước ngoài lãi 25% sau thuế, thì tại Việt Nam chỉ lãi khoảng 2%. Khi giá bán của các thương hiệu lớn quá thấp, thậm chí dưới cả giá thành thì các DN kem đánh răng trong nước khó có thể tồn tại. "Còn nếu sống được thì cũng chỉ lay lắt hoặc chỉ huề vốn", DN này cho biết.

Ông Ngô Trung Quân, Tổng giám đốc Công ty Đại Việt Hương, nhận định, nếu việc bán phá giá xảy ra, hệ lụy lớn nhất là không chỉ khống chế các DN nội địa tham gia thị trường mà còn khống chế luôn ngành hàng tiêu dùng nhanh.

"Nếu DN nội địa muốn có 2% lợi nhuận thì phải có được 30% thị phần. Trong khi P/S và Colgate đã chiếm gần 90% thị phần. Rõ ràng, không ai có thể sống nổi với một thị trường bán giá dưới chuẩn cả!", ông Quân nhận định.

Thực tế, sau khi bán lại P/S, cũng như ông chủ Dạ Lan, ông Nguyễn Hùng Việt, Chủ tịch HĐQT Công ty CP P/S (trước đây là Giám đốc Công ty Hóa phẩm P/S), cũng rất tiếc. Vì vậy, khi thành lập công ty cổ phần, ông Việt cũng đã quyết định trở lại sản xuất kem đánh răng Hynos, một sản phẩm từng nổi như cồn vào thập niên 60, 70 của thế kỷ trước ở thị trường miền Nam.

Thế nhưng, dù sử dụng lại nụ cười anh Bảy Chà trên vỏ hộp kem để gợi nhớ sự hoài cổ trong tâm thức người tiêu dùng, đồng thời làm mới thêm thương hiệu bằng hình ảnh một gia đình hiện đại, nhưng suốt nhiều năm, Hynos vẫn chỉ chiếm một số lượng ít ỏi trên kệ siêu thị và ngày càng teo tóp thị phần.

Và hiện nay, công ty này đang sống chủ yếu bằng việc gia công kem đánh răng xuất khẩu và làm nhãn hàng riêng cho một số tập đoàn.

Dù hiện tại đã đạt con số bán ra mỗi tháng khoảng 300.000 ống kem đánh răng, nhưng ông Quân cho biết cũng mới chỉ huề vốn, chưa có lãi. Và để có được con số bán hàng này, trước đó gần hai năm, Đại Việt Hương cũng phải gồng mình chịu lỗ.

Chiến lược của Doreen là đầu tư tập trung cho hệ thống phân phối ở các tỉnh-thành là chủ yếu, kênh siêu thị chỉ 10 - 15%. Ông Quân chia sẻ:

"Muốn có hệ thống phân phối trung thành thì trước hết chất lượng phải tốt và tôi đã chọn phân khúc cao cấp, bán giá cao chứ không chọn phân khúc thấp. Mặt khác, việc đích thân tôi mỗi tuần đến thăm từng cửa hàng, đại lý cũng giúp tôi tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bó với khách hàng".

Khác với Đại Việt Hương, chiến lược đầu ra của ICC là kênh phân phối siêu thị. Ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc ICC cho biết:

"Sau chiến lược bán hàng trực tiếp đến người dùng, thâm nhập các chợ, theo kiểu "sơn đông mãi võ” để tiếp thị sản phẩm, bây giờ nhiều người đã biết hai thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan và KF nên chúng tôi phải thay đổi cách bán hàng, quay về kênh siêu thị.

Bên cạnh đó, để hỗ trợ việc bán hàng cho tiểu thương ở chợ, chúng tôi thường tổ chức các chương trình mua hàng đổi quà". Song, số lượng bán ra vẫn còn thấp nên cánh cửa sống còn của ICC hiện nay là xuất khẩu, mỗi tháng Công ty xuất qua Cuba 4 container, tương đương 500.000 cây kem đánh răng và một ít xuất sang Campuchia.

Sắp tới, ICC cũng chọn con đường gia công nhãn hàng riêng cho một vài đối tác, công ty. Ông Nhơn đã đầu tư hơn 1 triệu USD cho dây chuyền sản xuất nhập từ châu Âu để sản xuất kem đánh răng Dạ Lan theo dòng truyền thống và định giá bán không thấp hơn nhiều so với các đối thủ.

Về chiến lược sản phẩm, ông Nhơn cho rằng: "DN trong nước đủ sức để cạnh tranh về các dòng sản phẩm đặc trị, khác biệt. Tuy nhiên, bài toán muôn đời là không có quảng cáo thì không ai tin dùng".

Cũng theo ông Nhơn, thị trường kem đánh răng là thị trường mà người tiêu dùng rất bảo thủ, khi đã quen sử dụng thì rất khó thay đổi. Chẳng hạn, thời điểm Dạ Lan khuyến mãi mua 1 tặng 1, giá chỉ còn khoảng 7.000-8.000 đồng/cây kem đánh răng nhưng khách hàng vẫn chọn mua P/S.

Ngay cả thị trường Bắc, Nam cũng khác, cùng một dòng sản phẩm nhưng kem đánh răng KF hiện đang rất chuộng ở miền Bắc nhưng ở phía Nam, lại chỉ bán được Dạ Lan.

Loay hoay với vòng luẩn quẩn lợi nhuận thấp - không có kinh phí quảng cáo - không có được thị trường, các thương hiệu kem đánh răng nội xem ra không còn cửa nào khác để lách. Trừ khi có một sự thần kỳ xảy ra.

Chia sẻ với bạn về khách sạn kiếm trăm tỷ nhờ ... bán bánh

Về lợi nhuận gộp, năm 2011, bánh Girval thu về 59,2 tỉ đồng kém hơn một chút so với mức 62,2 tỉ đồng của mảng kinh doanh khách sạn. Sang đến năm 2012, khi mảng kinh doanh khách sạn gặp nhiều khó khăn, mảng bánh kẹo của OCH vẫn tăng trưởng mạnh. Tổng kết cả năm, lợi nhuận gộp từ bánh kẹo của OCH đạt 86,1 tỉ đồng, tăng mạnh và vượt qua mảng kinh doanh khách sạn.

Kinh doanh nhà hàng, khách sạn cao cấp không phải là lĩnh vực đầu tư mà nhà đầu tư nào cũng có thể nhảy vào, vì nó đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu rất lớn và thời gian dài mới có thể sinh lời. Vì thế, bên cạnh lĩnh vực chính, nhiều ông chủ khách sạn còn tham gia song song vào cả những lĩnh vực khác đem lại lợi nhuận nhanh chóng hơn. Đôi khi, nghề tay trái lại có tỉ suất sinh lời cao hơn cả nghề tay phải.

Công ty Cổ phần Khách sạn & Dịch vụ Đại Dương (OCH) hoạt động chính trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, khu nghỉ dưỡng. Khác với nhiều tập đoàn kinh doanh khách sạn ở Việt Nam thường dựa vào các thương hiệu khách sạn đã nổi tiếng thế giới (như SEA Bank sử dụng thương hiệu của Hilton, Berjaya với Sheraton Hà Nội), OCH tự mình triển khai các thương hiệu của riêng là Sunrise và Starcity Hotel.

Nhiều khách sạn đã thu lãi lớn nhờ... bán bánh

Tuy nhiên, dù nổi tiếng trong mảng kinh doanh khách sạn, OCH lại thu lãi nhanh hơn nhiều từ một lĩnh vực khác, đó là ... bán bánh. Hiện tại, tập đoàn này đang sở hữu Givral, một thương hiệu bánh kem khá nổi tiếng ở Sài Gòn.

Kể từ khi về tay OCH, Givral đã đem lại doanh thu và lợi nhuận lớn, chiếm tỉ trọng đáng kể trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn.

Thậm chí, có thời điểm doanh thu từ bán bánh của OCH còn nhỉnh hơn mảng kinh doanh khách sạn.

Năm 2011, bánh Girval đem lại 195,5 tỉ đồng cho OCH, chiếm tới 63% tỉ trọng doanh thu. Năm 2012, con số này là 203,6 tỉ đồng, chiếm 40,2%.

Tỷ trọng doanh thu từ bánh cao một phần là nhiều dự án khách sạn lớn của OCH vẫn chưa đi vào hoạt động.

Nhận thấy tiềm năng của Givral, OCH cũng rất tích cực mở rộng thương hiệu này không chỉ ở miền Nam mà còn "Bắc tiến". Hiện tại, Givral đã có một số cửa hàng ở Hà Nội.

Tiền thu về từ bán bánh (màu tím) luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu/lợi nhuận gộp của OCH

Bên cạnh công ty cổ phần bánh Givral, OCH còn sở hữu một pháp nhân khác là Công ty cổ phần Sài Gòn Givral, sở hữu khách sạn Starcity Sài Gòn. Năm 2012, Starcity Sài Gòn đã được đổi chủ sang cho tập đoàn Hoàng Phát Vissai của ông bầu Hoàng Mạnh Trường. Sài Gòn Givral và Bánh Givral hiện là 2 pháp nhân độc lập với nhau.

Quay lại lĩnh vực bánh kem, cùng đứng bên Girval trên đất Sài Gòn còn có một thương hiệu nội khá nổi tiếng khác là bánh kem Brodard. Ra đời năm 1948, Brodard cũng có truyền thống chẳng kém gì so với Givral.

Tương tự Givral, thương hiệu Brodard hiện cũng thuộc quyền sở hữu của một đơn vị chuyên trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng: Công ty Cổ phần Bông Sen. Đây cũng là ông chủ cũ của bánh Givral.

Bông Sen hoạt động khá mạnh ở miền Nam, phát triển tổ hợp du lịch - khách sạn - nhà hàng. Tổng công ty Du lịch Sài Gòn (Saigon Tourist) hiện đang nắm giữ 21% cổ phần.

Năm 2009, khi kinh tế rơi vào suy thoái, hoạt động kinh doanh khách sạn giảm, Bông Sen đã nhanh chóng chuyển hướng kinh doanh. Bên cạnh việc duy trì mảng kinh doanh nhà hàng, khách sạn, công ty này còn tập trung vào mảng kinh doanh bánh kem, tăng kênh phân phối cho bánh Brodard để bù đắp cho mảng khách sạn.

Trong cơ cấu doanh thu, lợi nhuận của Tập đoàn Bông Sen, Brodard cũng đóng góp một phần rất lớn. Năm 2011, doanh thu từ bán bánh của Brodard đạt 101 tỉ đồng, chiếm 26% trong cơ cấu doanh thu của công ty. Năm 2012, trong khi mảng kinh doanh khách sạn có dấu hiệu giảm sút (Doanh thu giảm từ 204 tỉ xuống còn 196 tỉ), doanh thu của Brodard vẫn tăng lên 108 tỉ đồng.

Về lợi nhuận gộp, năm 2012 bánh Brodard thu về 25 tỉ đồng lợi nhuận gộp, chỉ xếp sau mảng kinh doanh khách sạn (101 tỉ đồng).